Schulungsübersicht

Sitzung 1: Strategisches Denken

  • Die Bedeutung von "strategisch
  • Drei Kernbereiche der Unternehmensstrategie
  • Prozess, Inhalt Kontext
  • Prozess zur Verknüpfung der drei Kernbereiche

Sitzung 2: Die Herausforderungen von Leadership

  • Management & Führung
  • Leadership Theorien
  • Erwartungen an Führungskräfte und ihre Mitarbeiter
  • Identifizierung von Führungseigenschaften
  • Was macht eine gute Führungskraft aus?
  • Inspiration, Wirkung und Charisma in der Führung gegenüber dem "Einzelgänger"
  • Transformationelle Führung

Fallstudie/Übung

Sitzung 3: Entwicklung einer Vision

  • Auftrag' vs. 'Vision'
  • Warum strategische Pläne scheitern und wie man Scheitern vermeiden kann
  • Einigung auf eine solide Vision
  • Die Notwendigkeit von Klarheit und Messbarkeit
  • Akzeptanz für die Vision gewinnen

Fallstudie/Übung

Sitzung 4: Strategisch werden

  • Strategisches Planen und Denken
  • Entwicklung von Techniken für strategisches Denken
  • Communication
  • Identifizierung kritischer Fähigkeiten, die für den Erfolg erforderlich sind

Fallstudie/Übung

Großer Fallstudien-Workshop: Die Teilnehmer werden gebeten, sich in kleinen Gruppen auf einen Plan zur Einführung eines neuen Unternehmens oder einer Unternehmensstrategie zu einigen, nachdem sie eine Analyse des aktuellen Business Umfelds und der Einflüsse durchgeführt haben. Der Plan sollte die Ressourcen, das aktuelle Business Umfeld und die Einflüsse im Vergleich zur Vision bewerten .

Sitzung 5: Analyse des aktuellen Business Umfelds und der Einflüsse

  • Externe Umwelten
  • Das allgemeine Umfeld
  • Welches sind die Haupteinflüsse, die sich auf
  • Business Produkt-/Dienstleistungszyklen
  • Kundenanalyse

Fallstudie/Übung

Sitzung 6: Analyse der Ressourcen

Analyse der Organisation

  • Der ganzheitliche Ansatz
  • Silo-Probleme
  • Organisationsübergreifende Bewertung
  • Bewertung:
    • Finanzen, Humanressourcen, Betrieb, Systeme, Stil

Fallstudie/Übung

Sitzung 7: Motivation & Change Management

  • Motivations-Theorie
  • Praktische Motivation
  • Geld als Motivator
  • Agenten der Veränderung
  • Widerstände gegen Veränderungen
  • Die DREC-Kurve
  • Ansätze zum Veränderungsmanagement

Fallstudie/Übung

Sitzung 8: Festlegung der Strategie

  • Die Vision in die Realität umsetzen
  • Schaffung einer strategischen Bewegung
  • Entwickeln strategischer Optionen
  • Auswirkungen der Strategie
    1. Identifizierung der Stakeholder
    2. Organisationsübergreifendes Buy-in
    3. Potenzielle Konfliktbereiche
    4. Einwände entkräften

Fallstudie/Übung

Sitzung 9: Projekte und Erfolgsmessung

  • Neue Projekte im Vergleich zu Business as Usual
  • Die Notwendigkeit von KPM's
  • Ansätze zur Messung
  • Verwendung des Scorecard-Ansatzes
  • Wichtige Geschäftsfaktoren und Nachvollziehbarkeit
  • Harte und weiche Maßnahmen
  • Einrichtung eines Metrikrahmens
  • Projektverfolgung
  • Risikoberichterstattung

Fallstudie/Übung

Sitzung 10: Der Implementierungsprozess

  • Ressourcenzuweisung, strategische Planung und Kontrolle
  • Planungsinstrumente
  • Zielsetzungen
  • Aufgaben
  • Communications
  • Ressourcenzuweisung
  • Merkmale der Ressourcen
  • Aufbau des Teams
  • Projekte im Vergleich zu 'Business as Usual'

Fallstudie/Übung

Sitzung 11: Bewältigung des strategischen Wandels einschließlich Konflikten Management

  • Die Notwendigkeit von Konflikten - ist sie gesund?
  • Konflikt als Problem
  • Die Ursachen von Konflikten
  • Management, Abschwächung und/oder Vermeidung von Konflikten
  • Die Auswirkungen des Wandels und die Bewältigung der Folgen
  • Den Nutzen der Veränderung für die Organisation verkaufen
  • Minimierung der Nachteile
  • Den Plan auf dem richtigen Weg halten

Fallstudie/Übung

Sitzung 12: Bewertung Ihres Teams

  • Vorbereitende Arbeit
  • Personalakten
  • Arbeitsaufzeichnungen
  • Andere Kollegen
  • Besprechungen
  • Diskussionsgruppen und Foren

Fallstudie/Übung: Zwei Delegierte spielen die Rolle eines Managers/Teammitglieds bei einer ersten Begegnung. Die Gruppe wird in freundschaftlicher Weise eine Nachbesprechung durchführen und diskutieren.

Sitzung 13: Der Umgang mit Menschen

  • Management Stile
  • Verhaltensstile
  • Kultureller Stil der Bank
  • Stil der Bank- und Managementpolitik
  • Ihr persönlicher Stil
  • Besprechungen
  • Persönliche Begegnungen
  • Überwindung von Widerständen
  • Umgang mit den eigenen Vorgesetzten
  • Themen und Herausforderungen an Ihr Team verkaufen

Fallstudie/Übung: Ihr Chef möchte, dass Sie einige Aufgaben neu verteilen. ~Den betroffenen Mitarbeitern wird das nicht gefallen - sie haben Angst vor Veränderungen. Wie werden Sie damit umgehen?

Sitzung 14: Communication Fertigkeiten

  • Unterschiedliche Stile
  • Unternehmensstil/Management Stil
  • Mündlich, schriftlich, elektronisch
  • Ermutigung zur wechselseitigen Kommunikation
  • Förderung des Korpsgeistes
  • Direktiven von oben nach unten
  • Umgang mit Widerstand

Fallstudie/Übung: Ihr Vorgänger hielt wöchentliche Teambesprechungen ab, entschied sich jedoch, diese nicht zu leiten, sondern stattdessen einen leitenden Mitarbeiter auszuwählen. Sind Sie mit dieser Vorgehensweise einverstanden? Würden Sie es ändern? Wenn ja, wie?

Sitzung 15: Management Stile

  • Definitionen aus dem Lehrbuch
  • Ihr bevorzugter Stil
  • Der Stil Ihrer Institution, der Stil Ihres Chefs
  • Was funktioniert am besten für Ihre Abteilung
  • Was funktioniert am besten für das Team?

Fallstudie/Übung: Halten Sie den kollegialen Führungsstil, der von den meisten Management-Gurus bevorzugt wird, für den besten?

Sitzung 16: Die Rolle des Managers

  • Der Übergang vom Teammitglied zum Vorgesetzten
  • Die Rolle, mit der ich sicherstelle, dass mein Team die Teamziele erreicht
  • Sicherstellen, dass sich das Team kontinuierlich verbessert
  • Das Management der gesamten Rolle - Zeitmanagement und effektive Zielsetzung
  • Leadership "Präsenz" - wie eine Führungskraft aussehen
  • Der Einfluss des Vorgesetztenverhaltens - auf das Team, auf jedes Teammitglied
  • Der Fokus des effektiven Vorgesetzten

Fallstudie: Sie sind vor einem Kollegen und Freund befördert worden, der offensichtlich enttäuscht ist. Wie sollten Sie damit umgehen?

Sitzung 17: Umgang mit Problemen

  • Informeller, halbformeller und formeller Umgang mit Problemen
  • Methoden der Problembewältigung
  • Inanspruchnahme von Hilfe und Anleitung
  • Lösung
  • Weiterleitung

Fallstudie/Übung: Ihre Mitarbeiter sind nicht leistungsfähig, weil es zu viel Arbeit gibt. Ihr Chef ist damit nicht einverstanden und fordert Sie auf, zu managen. Wie gehen Sie mit dieser scheinbar unmöglichen Aufgabe um?

Sitzung 18: Motivation

  • Grundlegende Motivationsfaktoren
  • Das richtige Umfeld schaffen
  • Zuckerbrot/Stock-Ansatz
  • Pflege von
  • Schirmherrschaft

Fallstudie/Übung: Wie würden Sie Ihr Team davon überzeugen, an einem Wochenende ohne zusätzliche Belohnung zu arbeiten?

Sitzung 19: Delegieren

  • Die Kunst des Delegierens
  • Wann man delegieren sollte
  • Beaufsichtigung
  • Vermeiden von Overkill
  • Überwachung
  • Was ist Handelsfinanzierung?

Fallstudie: Sie haben Ihren Stellvertreter beauftragt, den vorläufigen Haushaltsplan für Ihre Abteilung zu erstellen. Wie können Sie den Prozess überwachen, ohne sich auf die Füße zu treten? An welchem Punkt würden Sie die Kontrolle übernehmen und wie würden Sie dabei vorgehen?

Sitzung 20: Konflikt und Lösung

  • Hauptursachen
  • Methoden zur Lösung
  • Management einbeziehen
  • Umgang mit Anfechtungen der eigenen Autorität
  • Formelle Verfahren

Fallstudie: Sie bitten einen jüngeren Mitarbeiter, eine Aufgabe zu erledigen. Er sagt, er sei zu beschäftigt, aber Sie bestehen darauf. Sie lehnen erneut ab, und zwar öffentlich. Wie sollten Sie mit dieser direkten Herausforderung an Ihre Autorität umgehen?

Sitzung 21: Mitarbeiterbeurteilung

  • Bedeutung
  • Zielsetzung
  • Erwägungen zur Entlohnung
  • Beurteilung
  • Ermutigung und Anleitung
  • Umgang mit Schwächen

Fallstudie: Sie wurden gebeten, aus zwei Bewerbern eine Person für eine Beförderung auszuwählen und beiden das Ergebnis mitzuteilen. Wie gehen Sie mit der Person um, die nicht erfolgreich war?

 35 Stunden

Teilnehmerzahl


Price per participant (excl. VAT)

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